Deux visages de la toxicité managériale : le tyran… et le fantôme

Cet article fait partie de la série Management à la Dérive dans laquelle j’examine avec un regard volontairement critique les habitudes managériales qui font dérailler les projets. Le ton peut parfois être caustique, mais l’objectif reste le même : rendre visibles des dysfonctionnements que nous finissons trop souvent par considérer comme normaux.

Au fil des ans, je ne peux compter le nombre de consultants que j’ai vu quitter des projets qu’ils considéraient comme “toxiques”. Non parce que les demandes et le travail à accomplir étaient devenus pénibles à supporter au quotidien, mais à cause de la manière dont étaient gérées les missions.

Quand on parle du stéréotype du mauvais manager, beaucoup d’entre nous ont en tête le micro-manager dans toute sa splendeur : celui qui a besoin d’être impliqué dans chaque discussion, doit valider chaque décision, qui étouffe son équipe à force de contrôle. 

C’est le manager qui ne fait confiance à personne.

Conclusion : une créativité bridée, un manque de responsabilisation. Rien ne bouge parce qu’il est LE goulot d’étranglement à l’avancement.

Ce type de gestion, on la connait tous.

Mais j’aimerais aujourd'hui parler d’un autre type, plus subtile, moins visible, mais tout aussi dommageable : le manager fantôme.

Le manager fantôme : Présent, mais pas vraiment

Contrairement au micromanager, le manager fantôme ne “contrôle” pas.

Il assiste aux réunions, répond avec bienveillance et donne l’impression d’être disponible et à l’écoute.

En réalité, il évite les responsabilités d’une manière moins visible. Lorsque des décisions doivent êtres prises, il les délègue sans réellement donner l’autorité pour agir. 

Par contre, lorsqu’il s’agira de briller auprès de sa hiérarchie, pas question de mettre en avant son équipe. Il se positionnera en tant qu'initiateur. C’est également pour la même raison qu’il se focalisera sur les sujets à forte visibilité même si leur valeur est limitée.

Il aime dire qu’ils travaillent sur des sujets “high level”. Et en effet! Il est à tellement “haut niveau” que plus personne n’est capable d’expliquer ce qui a concrètement été fait. A combien de réunions ai-je assisté en me disant au bout du compte : et concrètement, on fait quoi?

Ils sont sensé donner une vision, mais si vision il y a, elle est à ce point déconnectée de l’opérationnel que l’équipe reste quant à elle dans un brouillard total.

Un autre signe concerne la gestion les emails qui resteront pour la plupart non lus. Par contre, si la moindre alerte émane de plus haut, c’est le branle-bas de combat, et l’équipe est requise de stopper toute activité pour se concentrer sur le-dit sujet.

Par soucis de priorisation du risque? Absolument pas. Ils ne se mettent en branle que lorsque quelque chose menace leur image ou leur réputation

Pourtant en réunion, on pourrait croire qu’il est impliqué. Il pose des questions telles que “avons-nous exploré toutes les pistes?”, “Pouvons-nous prendre plus de temps pour essayer de revoir les choses?”.

Des questions qui semblent donner l’impression du véritable réflexion, mais qui ne sont en réalité qu’une manière de retarder les décisions.

Cela devient un rituel de confusion, et non de clarté.

Petit à petit, l’équipe se sent de plus en plus usée : 

• On rouvre les mêmes sujets encore et encore

• Les décisions ne sont pas prises et on avance pas

• Chacun évite d'agir par manque de vision

Cette absence de leadership n'est pas neutre. Elle est épuisante. 

Cet état permanent d’incertitude finit pas affecter la productivité mais aussi la confiance et la motivation au sein de l'équipe.

Deux extrêmes, un même résultat

Le tyran et le fantôme peuvent sembler opposés. L’un étouffe, l’autre brille par son absence. Mais au final, leurs comportements ont les mêmes conséquences.

• Le tyran tue l’initiative

• Le fantôme erode la responsabilité

Dans les deux cas, c’est un problème de clarté. Clarté du rôle, de la décision, de la direction. Et sans cela, même la meilleure équipe ne pourra progresser.

Gérer ce n’est pas être partout. Ni se cacher derrière des jargons stratégiques pour éviter les responsabilités. 

Gérer c’est clarifier pour chaque membre de l’équipe, les rôles, les attentes et les limites.

Dans le cas contraire, les décisions ne sont jamais prises, l’incertitude devient la norme, les collaborateurs les plus autonomes s’épuisent et les moins expérimentés décrochent.

Conseil du jour

Si vous êtes manager:

Répondre à tous les email ou assister à toutes les réunions est beaucoup moins important que de définir une ligne directrice. Expliquez clairement qui est responsable de quoi, qui peut décider et quand. Sans cette clarté, ce que vous appelez "liberté" sera perçu comme de la confusion. Et votre absence ne sera pas ressentie comme de la confiance, mais comme un manque d’implication dans l’équipe.

Si vous travaillez avec un tel gestionnaire

• Évitez les interprétations émotionnelles. Observez, documentez et tenez-vous en aux faits. 

• Montrez comment les décisions sont évitées et expliquez les impacts de ces manquements sur le projet. 

• Faites part de vos préoccupations à votre manager, calmement mais fermement. 

Et si, après tout cela, rien ne change, demandez-vous s'il s'agit d'un contexte dans lequel il est encore possible d’évoluer. L'absence de leadership ne bloque pas seulement le projet : elle bloque aussi les carrières.